翁宰相战略咨询案例:飞雕电器顶层设计(战略与商业模式)

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2018-02-21 13:35:10

背景:二十多年老企业,四亿遇瓶颈

飞雕电器始创于1987年,一度是中国开关插座业的骄傲,是消费者心目中值得信赖的本土品牌。但到了21世纪,一方面,由于罗格朗、西门子等国际大品牌的进入,竞争压力不断加大。另一方面,企业把重心放到房地产、酒店等领域虽然赚到可观的利润,但主业飞雕电器已经有多年徘徊不前了。

而飞雕掌门人徐益忠先生富有强烈的企业家精神,在他心目中通过实业创建强大品牌才是最有成就感的事业。2010年,他决定把重心转回飞雕电器。此时的飞雕电器面临众多难题:

一、品牌老化,渐被冷落。飞雕虽然在60、70后心目中留下了深刻印象,但当这些人逐渐老去,80、90后成为装修主力,他们不再仅仅满足于产品的质量和价格,而是更要求体现品位和时尚,展现自我的个性。飞雕形象过于“乡土”,不对他们的“品味”,也由此导致消费群萎缩。

二、缺少强势样板市场,扩张乏力。多年来,飞雕的销售主要集中在河南、湖北、贵州、江西等,这些地区不具备全国性辐射力。在其它区域市场,都盘踞着一两个强劲对手,要从别的市场分一杯羹,没有颠覆性的创新,靠强大市场投入来突破显然风险太大。

三、渠道体系疲软。电工电器一直是个低毛利的渠道主导型行业,飞雕电器在品牌溢价能力弱而且畅销产品品种少的情况下给渠道的支持自然很少,由此导致经销商进货不积极,终端卖货不主动,整个渠道系统缺乏动力。

四、终端形象杂乱。路边的五金杂货店、街头的水电工、装修工都向来是这个行业的重要角色,国内大多企业也已习惯这种简陋粗犷的风格与文化,飞雕也不例外。飞雕所有产品要么分散在不同类型的终端,要么零散摆放在店内各个柜台或角落,也没有统一设计和集中陈列展示。没有良好终端形象的产品自然无法吸引消费者主动购买。既无销量,也无形象。

当然。飞雕的基础还是扎实的,作为国内最早的国产民族开关品牌,首个投放电视广告的行业品牌,在消费者心目中已经形成了一定的品牌认知和品质认可,更重要的是飞雕一直坚持精益制造,主要原料都选质高价高的供应商,用过的消费者对飞雕有良好的口碑。同时,飞雕的渠道实力也很强,全国有182个办事处,1000多家经销商。

尤为难得的是,当家人徐益忠先生具有前瞻性战略眼光,早在05年就高价收购了意大利著名开关品牌ELIOS,将代表国际最高设计水准的意大利工业设计与精细制造整合到其麾下。对于讲究原创设计、体现产品时尚、尊贵、高端感的开关插座行业来说,这是一笔巨大的财富。

在这样的背景下,徐总清醒地认识到飞雕犹如一只温水里的青蛙,必须改变,必须奋起一跃,必须请优秀的外脑来帮助飞雕!

飞雕对全球一流的品牌策划与广告公司进行比选后,最终选择了成功服务过舍得酒、昆仑润滑油、海信、衡水老白干、香飘飘等诸多知名品牌的杰信达成战略合作协议,一次签订了三年合同。此举也从侧面反映了飞雕高层改变现状的决心和魄力,让企业上下和经销商看到了希望。

面对飞雕的信任和重担,杰信项目组走访市场一线,深入数据海洋,经过严密的论证和激烈创意研讨,对飞雕的市场重振计划越来越清晰,并且得到了飞雕高层的高度认可。于是杰信人与飞雕一起开展了一系列大刀阔斧的创新变革。

一、进入大蓝海与商业模式的颠覆创新

飞雕的主营业务开关市场面临的竞争是残酷的,开关和洁具是装修建材品牌中消费者购买时最关注品牌的面子价值的品类,因为这两个品类比地板、地砖、乳胶漆、墙纸、水管等更容易被客人看到。所以,消费者稍微有购买力,就倾向于选择国际大牌,这意味着罗格朗、西门子、奇胜、西蒙等国际品牌在开关品类有天然的优势,从这个意义上讲,飞雕在开关市场将近4亿的销售额,也算是不简单了。做大开关业绩尤其是抢夺高端市场,当然是飞雕的战略目标之一,但这是需要在战略正确的前提下,长期坚持积小胜为大胜才能实现。但大部分象飞雕这样的民营企业需要的是快速提升销售,形成造血机制,并给予团队和经销商强大信心。因此,在开关市场加大发力并争抢高端开关的市场份额不是飞雕战略的优先选项。飞雕必须跳出开关做开关,杰信从来认为企业最重要的资产不是厂房设备,而是品牌和渠道。把品牌和渠道的无形资产资源最大限度用起来才是飞雕最正确的战略路径。

杰信的“品牌延伸的品牌资产包容性理论”告诉项目组成员,一个品牌不应该迂腐地只用到一个品类上,只要飞雕通过开关建立起的品牌资产和渠道能兼容新品类,再加上飞雕品牌力强于这些品类的品牌,则飞雕就能成功实施大胆品牌延伸。

同时,地板、卫浴、油烟机、灯具大宗装修材料以外的小宗材料如空气开关、电缆、水管、软管、绝缘布、生料带、锁具、电工工具、五金水暖配件,即行业上统称为建筑水电材料,大部分都是在街头五金电工电料店销售。而五金电工店,普遍都是个体户经营,不可避免地流入很多假冒伪劣产品。消费者对此颇有怨言,期待更有保障的品牌来供应这一系列产品。

同时,这些品类如电缆、水管、软管、绝缘布、生料带、锁具、电工工具只存在着地方性小品牌,飞雕延伸进入这些品类、并以五金电工店为核心终端将开创大蓝海并完成商业模式的颠覆创新:

1、超大的市场容量

全国共有110万个五金电工店,飞雕只要进入30%的终端,每个终端年销售额3万元,年销售额就可以达到近百亿。

2、飞雕强大的品牌力可轻松抢走小品牌的市场份额

飞雕虽然不是这些品类的专业品牌,但这些品类大部分的专业品牌与飞雕比不是一个重量级的。如果飞雕延伸到这些品类,从众多小牌手中抢到较大市场份额是轻松的,飞雕毕竟是这么多年积累的全国性品牌,在消费者心智中至少值得信赖。后来的实践证明了这一判断的正确,与江西上饶一电缆厂合资生产飞雕电缆,并进入飞雕渠道系统销售,不到半年销售额就突破1亿,相当于上一年飞雕总销售额的25%。

3、给消费者一站式选择和终端的大品牌气势带来新的竞争优势

飞雕采用OEM方式以严格的品质标准定制这些产品,形成丰富的产品线,给消费者一站式选择的方便,且大品牌退换货有安全感。同时,多种飞雕产品陈列在五金电工终端,形成整体的大品牌气势,给消费者强大震撼,让飞雕产品被消费者选中的机会增加。

同时,飞雕三年后可升级为“建筑水电系统的综合解决方案提供商”,打造成一站式设计、采购、安装和服务平台,一举为客户解决了建筑水电系统领域的重复设计、多次采购、反复安装、多方服务的老大难问题,给予客户前所未有的便捷和细致入微的服务。这样就可以建立针对跟进者的强大壁垒。

4、增加赢利品种和毛利率,提升经销商与终端的忠诚度

其实商业模式的本质无非是两点:1、发现新的收费方式和赢利机会;2、与利益相关者建立共赢机制驱动利益相关者为做大自己的事业而努力。原来经销商和终端只做飞雕开关等有限产品,必然要引进其它品牌,不可避免把资源转移到别的品牌。飞雕创造性地延伸进入缺少大品牌的建筑水电领域,为经销商增加了赢利品种,同时飞雕比杂牌的毛利更高,这就大大提升了经销商的忠诚度。通过进入大蓝海,飞雕其实已经同步实现了商业模式的创新。

同时,飞雕产品线丰富后就又有了开旗舰店和专卖店的可能。飞雕鼓励经销商开旗舰店与专卖店,一方面旗舰店与专卖店富有视觉冲击力和工整的形象传递出大品牌的气质,在每个区域市场能较快吸引消费者购买,一般的五金电工店不进飞雕产品就会失去不少销售机会,则可以成功倒逼其进飞雕产品。

因此,全面延伸进入建筑水电全系列领域,成为“建筑水电系统集成商”,飞雕既是制造品牌又是商业品牌的新商业模式,成为呼之欲出的战略选择。

杰信特地举例美的案例来加强飞雕管理层的信心,美的品牌延伸进入饮水机市场,当时饮水机的专业品牌安吉尔很强,但美的作为白电综合品牌的领导者,品牌威望和整体价值高于安吉尔,再在产品上做些微创新,很容易就超过了安吉尔。美的取暖器、电饭煲、加湿器、空气清新器都是通过类似模式而取得巨大成功。同时,杰信还建议每个重点品类都通过聘用该品类的资深经理人并给予期权或者与行业优秀企业合资的方式切入,即给每个重点品类再造一个发动机。

随后双方一边对旗下产品进行了严谨的梳理、归类,一边展开外部资源整合,并以最严格的品质标准进行OEM,使“建筑水电系统集成商”的产品线逐步充实。不久,全国首家“建筑水电系统集成商”横空出世,再也不用和杂牌伪劣产品为伍了,再也不用依赖个体户的推销能力了。行业、经销商和终端眼前一亮,渠道的希望被点燃了。

翁宰相:著名品牌战略家翁向东是也。教授之乡浙江东阳市高考状元、毕业于复旦大学管理学院、服务36家上市公司的战略顾问,全球华人100大管理名师、影响中国品牌进程的50大风云人物、上海浦东十大杰出青年、清华、交大等名校EMBA、总裁班教授。“品牌核心价值、副品牌、品牌加法论、品牌宪法论”等品牌理论体系的创建者,享誉业界的“低成本营销28段”的研发者。咨询服务客户: 极草、舍得、香飘飘、新希望六和、寿仙谷、蜡笔小新、好当家、海信、飞雕、格兰仕、昆仑润滑油、古越龙山、和酒、报喜鸟、燕京、苏酒、衡水老白干等。